핵심 인재의 번아웃을 막는 업무 쏠림 현상 해결 전략
조직 내에서 특정 직원에게 업무가 과도하게 집중되는 현상은 비단 어제오늘의 일이 아닙니다. 흔히 ‘업무 쏠림 현상’이라 불리는 이 문제는 회사의 성장 동력을 약화시키고 핵심 인재들의 번아웃을 초래하며, 결국 이직으로 이어지는 치명적인 결과를 낳습니다. 잘하는 사람에게 일이 몰리는 것은 자연스러운 현상처럼 보일 수 있지만, 이러한 불균형이 지속될 때 조직 전체의 공정성에 대한 의구심이 싹트고, 이는 곧 다른 직원들의 사기 저하로 이어집니다. 오늘의 글에서는 이 업무 쏠림 현상의 근본 원인을 파헤치고, 모든 직원이 함께 성장하며 성과를 창출하는 지속 가능한 조직을 만들기 위한 핵심 인재 업무 쏠림 현상 해결 전략 을 제시하고자 합니다.
업무 쏠림 현상: 조직의 성장을 가로막는 그림자
회사는 왜 특정 직원에게만 일을 몰아줄까요? 간단합니다. ‘그 사람이 가장 잘하니까’. 사장님부터 부장님, 과장님에 이르기까지 모든 리더가 특정 직원에게 업무를 지시하고, 그 직원은 야근을 불사하며 주어진 일을 완벽하게 해결해냅니다. 단기적으로는 효율적으로 보일지 모르나, 장기적으로 이는 조직에 깊은 상처를 남깁니다.
가장 먼저, 과도한 업무에 시달리는 핵심 인재는 극심한 스트레스와 번아웃을 경험합니다. 이들은 회사를 먹여 살리는 중요한 역할을 하지만, 정작 자신은 소모품처럼 느껴질 수 있습니다. 이러한 상황이 지속되면, 결국 그들은 성장의 기회가 없다고 판단하거나, 자신의 노력이 제대로 인정받지 못한다고 느껴 이직을 고민하게 됩니다. 갤럽 조사에 따르면 전 세계적으로 전체 직원의 10%가 전체 업무의 30%를 담당하며, 이로 인해 일하는 사람과 일하지 않는 사람 모두 퇴사 의사를 갖게 된다고 합니다.
동시에, 다른 팀원들에게는 업무 공정성에 대한 심각한 의심을 안겨줍니다. “이 회사는 일을 많이 하는 사람에게 더 일을 주는구나. 나는 저렇게 되지 말아야지”라는 인식이 확산되면서, 자신의 업무량을 의도적으로 줄이거나 새로운 아이디어 제시를 꺼리는 현상이 나타납니다. 왜냐하면 아이디어를 내거나 의견을 제시하면 그 일이 자신에게 돌아올 것이라는 학습된 경험 때문입니다. 이는 결국 조직 전체의 생산성 저하와 혁신 부재로 이어지는 악순환을 만듭니다.
조직 내에는 ‘일할 의지도 능력도 있는 엘리트형’, ‘의지는 있으나 실력이 부족한 일벌형’, ‘실력은 좋지만 의지가 없는 반항아형’, 그리고 ‘의지도 능력도 없는 무기력형’ 등 다양한 유형의 직원들이 존재합니다. 문제는 무기력형 직원조차 자신이 할 일을 다 하고 있다고 생각하는 인식의 괴리입니다. 이러한 상황은 업무 분담의 비효율성, 리더십 부족, 그리고 업무가 잘하는 사람에게만 몰리는 조직 문화에서 비롯됩니다.
핵심 인재들이 떠나는 이유: 단순한 과로 그 이상
고성과자들이 과도한 업무만으로 회사를 떠나는 것은 아닙니다. 그들이 진정으로 원하는 것은 성장과 기여, 그리고 주도권입니다. 다음은 고성과자들이 퇴사를 결심하게 되는 주요 요인들입니다.
- 성장할 여지가 없는 경우: 핵심 인재들은 끊임없이 발전하고 싶어 하는 ‘성장 마인드셋’을 가지고 있습니다. 현재의 업무가 자신의 성장에 충분한 기회를 제공하지 못하거나, 미래에도 그럴 것이라는 생각이 들면 퇴사를 고려합니다. 이들은 자신의 적성이 확장되고 흥미가 깊어지며 경험을 통해 지경이 넓어지기를 바랍니다. 반면, 저성과자들은 자신의 흥미와 성향이 일치하지 않는 ‘고정 마인드셋’을 가진 경우가 많습니다.
- 업무 주도권이 없는 경우: 사사건건 지시하고 중간보고를 요구하며 실수를 용납하지 않는 환경에서는 창의성과 주도성이 발휘되기 어렵습니다. 리더는 일정 수준의 주도권을 직원에게 넘겨주고, 실수나 실패 시 코칭을 통해 배우고 성장할 수 있도록 도와야 합니다. 끊임없이 누르고 통제하려 한다면 핵심 인재들은 답답함을 느끼고 떠나게 됩니다.
- 기여도가 낮다고 느끼는 경우: 사람들은 누구나 자신이 중요한 존재라고 느끼고 싶어 합니다. ‘나 없이는 회사가 안 돌아갈 것 같다’는 불안감은 퇴사를 막는 중요한 요인이 되기도 합니다. 하지만 자신의 업무가 별로 중요하지 않다고 느끼거나, 자신 없어도 조직이 잘 돌아갈 것이라고 판단하면 언제든 퇴사를 결심할 수 있습니다.
- B급 팀장 밑에서 일하는 경우: 자신의 역량보다 부족하거나 시야가 좁은 상사 밑에서 일하는 것은 핵심 인재에게 큰 좌절감을 줍니다. 자신이 더 큰 그림을 그릴 수 있음에도 불구하고 상사의 한계 때문에 능력을 발휘하지 못한다면, 그들은 자신의 성장까지 저해될 것을 우려하여 떠나게 됩니다. 경영자가 이러한 상황을 인지하지 못하면 더욱 심각해집니다.
- 새로운 도전 준비 완료: 충분히 성장하고 주도권을 가지고 기여하며 인정받는 환경에 있더라도, 더 큰 꿈이나 새로운 비즈니스에 대한 준비를 마친 핵심 인재는 미련 없이 새로운 길을 찾아 떠날 수 있습니다. 이는 자연스러운 현상이지만, 조직은 이러한 인재들이 새로운 도전을 회사 내에서 할 수 있도록 기회를 제공하는 방안도 모색해야 합니다.
지속 가능한 조직을 위한 가인지 경영 핵심 원리
가인지(價人知) 경영은 기업이 운영되고 인재가 조직에 남아있는 핵심 원리입니다. 가치를 포착하고, 인재를 준비시키며, 지식으로 성과를 내는 것이 바로 그것입니다.
- 가치 포착 (고객 가치 발견 및 직무 적합도): 기업이 고객 가치를 발견하고 돈이 될 만한 것을 찾아내듯이, 인재 역시 자신의 가치관과 적성에 맞는 일을 할 때 조직에 더 오래 머뭅니다. 회사가 추구하는 미션과 비전, 가치가 개인의 방향성과 일치할 때 몰입도는 극대화됩니다. 리더는 직원이 자신의 일이 가치 있다고 느끼고, 자신의 적성에 맞는 일이라는 확신을 가질 수 있도록 끊임없이 소통하고 기회를 제공해야 합니다.
- 인재 준비 (보상과 성장): 탁월한 인재들로 조직을 채우는 것은 물론, 이들이 계속해서 성장할 수 있도록 보상과 기회를 제공해야 합니다. 보상은 직접적인 급여뿐만 아니라, 배울 만한 동료들이 옆에 있고, 후배들을 통해 긴장감을 느끼고, 선배들을 통해 지혜를 얻는 간접적인 보상까지 포함합니다. 즉, 끊임없이 배우고 성장할 수 있는 환경을 조성하는 것이 중요합니다. 효율적인 인재 준비를 위해서는 체계적인 교육 시스템과 함께, Mattermost와 같은 오픈소스 채팅 플랫폼이나 클라우드 쿠버네티스 운영처럼 업무 효율성을 높이는 IT 시스템을 적극 활용하여 협업과 지식 공유를 촉진할 수 있습니다. 이는 인재들이 자신의 강점을 발휘하고 새로운 지식을 습득하는 데 큰 도움이 됩니다.
- 지식으로 성과 (성취와 전문성 실현): 운이나 속임수가 아닌 지식으로 성과를 내는 것이 중요하듯이, 직원들이 업무를 통해 성취감을 느끼고 자신의 전문성을 계속해서 발전시켜 나갈 수 있어야 합니다. 직원들이 자신이 하는 일에 대한 성취를 경험하고, 그 일을 통해 자신의 전문성이 성장하여 미래에 대한 희망을 가질 수 있도록 해야 합니다. ‘지금 3천, 4천만 원을 받지만, 계속하다 보면 6천, 7천, 8천만 원을 받을 수 있겠구나’라는 확신을 줄 수 있어야 합니다. 이는 직원들이 결혼하고 가정을 이루며 자신의 삶을 풍요롭게 꾸려나갈 수 있는 동기가 됩니다.
리더의 역할: 업무 과중 해결을 위한 두 가지 질문
핵심 인재들이 업무가 많다고 호소할 때, 경영자는 두 가지 핵심 질문을 던지고 상황에 맞는 해결책을 찾아야 합니다.
- 업무를 함께할 사람을 추가해야 하는가?
현재의 업무량이 한 명의 인재가 감당하기에 물리적으로 너무 많다면, 주저 없이 팀원을 추가하거나 업무를 재분배해야 합니다. 이는 단순히 일손을 더하는 것을 넘어, 핵심 인재가 과도한 부담으로 고립되지 않도록 돕고 팀 전체의 업무 효율성을 높이는 방법입니다. 도전적인 업무를 부여할 때는 반드시 그 일을 함께 할 수 있는 사람들을 붙여주어 시너지를 창출해야 합니다. 혼자 내버려 둔다면 결국 ‘너 혼자 다 해라’는 메시지가 되어 퇴사를 부추기는 꼴이 됩니다. - 일의 수준을 높여야 하는 상황인가?
단순히 업무량이 많다고 해서 사람을 더 붙이는 것이 능사는 아닙니다. 때로는 핵심 인재가 현재 맡고 있는 업무의 난이도나 도전 수준이 낮아 지루함을 느끼고 있을 수도 있습니다. 이럴 때는 더 높은 수준의 프로젝트나 새로운 도전적인 업무를 제공하여 그들이 계속 성장하고 역량을 확장할 수 있도록 도와야 합니다. 리더는 인재의 성장 난이도를 섬세하게 관리하고, 그들이 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 기회를 끊임없이 제공해야 합니다. 단순히 반복되는 업무로 핵심 인재를 묶어두는 것은 그들의 성장을 방해하고 조직의 미래를 갉아먹는 행위입니다.
결론: 직원의 가치를 알아보는 리더십
프리즘이라는 책의 인터뷰이가 던진 질문은 우리에게 중요한 시사점을 줍니다. “고용주로서 누군가의 일을 좀 더 의미 있게 만드는 게 정말 우리가 해야 할 일입니까?” 대답은 명확합니다. “맞습니다. 그것은 고용주가 해야 할 고유한 일입니다.” 자신의 노력이 중요하지 않다고 느끼는 개인은 난관을 극복할 동기를 찾지 못합니다.
결국, 직원들이 자신과 자신의 일이 얼마나 중요한지를 알게 될수록 조직에 이익이 됩니다. 특히 핵심 인재일수록 자신이 하고 있는 일의 가치 적합도가 매우 중요합니다. 경영자는 직원의 잠재력을 믿고, 성장을 위한 기회를 제공하며, 그들의 노력이 조직에 얼마나 큰 가치를 더하는지 지속적으로 알려주어야 합니다. 이는 단순히 인재를 붙잡는 것을 넘어, 회사를 성장시키는 가장 강력한 동력이 될 것입니다. 모든 직원이 자신의 가치를 느끼고 능력을 최대한 발휘할 수 있는 공정하고 역동적인 조직 문화를 구축하는 것이야말로 진정한 리더십의 본질입니다. 이번 시간에는 핵심 인재 업무 쏠림 현상 해결 전략 에 대해 알아보았습니다. 더욱 유익한 정보로 다시 찾아 오겠습니다.
