안녕하십니까, blog.eomeo.net 독자 여러분. 우리는 지금 전례 없는 변화의 시대에 살고 있으며, 특히 글로벌 무대에서의 활약은 이제 선택이 아닌 필수가 되었습니다. 많은 한국인들이 해외 유수 기업에 성공적으로 진출하고 있지만, 안타깝게도 고위 임원직까지 올라가는 비율은 여전히 매우 낮습니다. 이러한 현상, 즉 ‘뱀부 실링(Bamboo Ceiling)’은 단순히 개인의 능력 문제를 넘어선 복잡한 문화적, 구조적 요인들을 내포하고 있습니다.
오늘 글로벌 기업 임원 승진, 한국인의 숨겨진 장벽 뱀부 실링 에 대해 알아보려 합니다. 글로벌 기업 내 한국인의 임원 승진을 가로막는 보이지 않는 장벽의 실체를 파헤치고, 이를 극복하기 위한 실질적인 방안을 모색하고자 합니다. 한국 기업 문화의 특징과 실리콘밸리식 혁신적인 업무 방식의 차이를 비교하며, 우리가 앞으로 어떤 변화를 추구해야 할지 함께 고민해보는 시간이 될 것입니다.
한국과 서구 기업 문화: 인사 관리의 근본적 차이
한국과 서구 기업 문화의 가장 큰 차이점으로 ‘인사 관리의 주체’를 꼽습니다. 우리나라 조직에서는 통상적으로 인사팀이 채용, 평가, 보상, 퇴직 등 인사 전반을 관리하는 책임을 지는 것으로 인식됩니다. 반면, 서구권, 특히 실리콘밸리의 선진 기업에서는 각 조직의 헤드, 즉 매니저가 자신의 팀원에 대한 인사 권한과 책임을 직접 행사합니다. CTO가 엔지니어 팀의 인사를 직접 담당하는 식이죠.
‘인사권’과 ‘인사팀’의 오해, 그리고 그 폐해
한국에서는 조직의 헤드가 갖는 권한을 ‘인사권’이라 부르며, 이는 곧 사람을 뽑고, 돈을 더 주고, 내보낼 수 있는 강력한 권한으로 해석됩니다. 문제는 ‘인사팀’이라는 용어가 이 ‘인사권’과 혼동되면서 인사팀이 마치 모든 인사권을 쥐고 있는 듯한 오해가 발생한다는 점입니다. 조직 헤드의 ‘인사권’은 미션 수행에 필요한 인재를 채용부터 퇴직까지 책임지는 역할이며, 인사팀은 그 업무를 ‘지원’하는 부서여야 한다는 것입니다.
하지만 현실은 다릅니다. 인사팀이 채용, 해고, 심지어 평가와 보상 결정까지 도맡아 하는 경우가 빈번합니다. 처음에는 현업 부서장들이 불편해하지만, 시간이 지나면 오히려 책임과 비난에서 자유로워지는 ‘땡큐’ 상황이 됩니다. 이는 인사팀에 불필요한 권력을 부여하고, 결국 조직 내 ‘권위주의’를 심화시키는 결과를 초래합니다. 실리콘밸리 기업에서는 이러한 방식이 용납되지 않습니다. 비효율적이고 비혁신적이기 때문입니다.
채용에 집중하는 실리콘밸리, 채용 이후에 고통받는 한국 기업
인사 관리 스펙트럼의 첫 단추인 ‘채용’에서도 큰 차이가 드러납니다. 한국의 전통적인 기업들은 채용을 ‘한직’으로 여기거나 전략적 중요성이 낮은 업무로 취급하는 경향이 있습니다. 일단 사람을 뽑고 나서, 연수원에서 3개월 동안 훈련시켜 ‘우리 사람’으로 만들려는 방식이죠. 이로 인해 조직에 맞지 않는 인재가 유입되고, 이후 평가, 보상, 승진 과정에서 엄청난 시간과 노력이 소모됩니다. 채용에 5의 노력을 쓰고 95의 고통을 받는 상황입니다.
반면, 구글과 같은 선진 기업은 채용에 전체 인력 관리 노력의 90%를 쏟아붓습니다. 각 분야의 천재나 전문가를 데려오기 위해 엄청난 자원을 투자하죠. 이렇게 선발된 인재들은 조직과의 미션 적합성이 높고, 스스로 성장 동기가 강하기 때문에 이후의 과정은 자연스럽게 흘러갑니다. 만약 조직과 맞지 않으면 자존심 때문에라도 스스로 떠나기 마련입니다. 채용의 중요성을 간과하는 것은 결국 회사의 성장을 저해하는 핵심 요소가 되는 것입니다.
아시안에게 드리워진 보이지 않는 장벽: 뱀부 실링
한국인들이 글로벌 기업에 취업하는 확률은 높아졌지만, 임원까지 승진하는 비율이 낮은 이유는 무엇일까요? 이를 유리천장과 같은 ‘뱀부 실링(Bamboo Ceiling)’이라 명명하며, 아시안들이 최고 경영진에 도달하는 데 어려움을 겪는 현상을 설명합니다. 특히 IT나 딥테크 분야에서 두드러지게 나타나는 이 현상에 대해 구글 본사에서는 동북아시아 출신 직원 18명을 모아 3개월간 심층 연구를 진행했습니다. 그 결과, 세 가지 핵심 원인이 도출되었습니다.
1. 권위에 대한 복종 (Deference to Authority)
연구에 참여한 18명 모두 ‘나는 자랑스러운 아들(남편, 아버지)이 되고 싶었다’는 공통된 포부를 밝혔습니다. 이 말 자체보다 중요한 것은 ‘나’의 주체적인 생각보다 ‘타인(가족)’에게 어떻게 비칠지가 우선시되는 아시아 문화권의 특성입니다. 이러한 문화는 ‘권위에 복종하는 경향(Deference to Authority)’으로 이어집니다. 윗사람, 나이 많은 사람, 돈 많거나 권력 있는 사람의 지시에 익숙하고, 이를 따르는 것이 미덕으로 여겨집니다. 일정 수준까지는 이러한 태도가 성장에 도움이 될 수 있지만, 최고 경영진 레벨에서는 새로운 비전을 제시하고 기존의 틀을 깨는 ‘창조적인 힘’이 요구됩니다. 권위에 복종하는 태도는 이러한 힘을 약화시켜, 결국 임원으로서의 성장을 가로막는 장벽이 됩니다.
2. 관계 형성의 한계 (Relationship Building)와 ‘따뜻함’의 인식 차이
아시아인만큼 관계 형성을 중요시하는 민족이 있을까 하는 의문이 들 수 있습니다. 우리는 ‘정’을 중시하고 서로에게 친절합니다. 그러나 이 ‘관계’의 바운더리가 어디까지인가를 생각해봐야 합니다. 우리나라는 단일 민족적 특성이 강하고, ‘우리’라고 특지어지는 공동체 외부의 사람들에게는 다소 차갑게 느껴질 수 있습니다. 서구권에서는 모르는 사람에게도 ‘안녕’하고 쉽게 친해지면 ‘I love you’를 말하는 등 표현이 매우 중요합니다. 반면 우리는 부모님께도 ‘사랑한다’는 표현이 서툰 문화입니다.
이러한 문화적 차이는 글로벌 기업 환경에서 ‘관계 형성’에 심각한 어려움을 초래합니다. 연말 파티 등 비공식적인 자리에서 서양인들은 스포츠, 취미, 개인적인 이야기 등 다양한 주제로 대화하며 관계를 쌓지만, 한국인들은 이러한 대화에 쉽게 참여하지 못합니다. 결국 ‘진정한 친구’가 되기 어렵고, 이는 ‘인사고과’에도 영향을 미칩니다.
사람을 판단하는 두 가지 축은 ‘능력(Competence)’과 ‘따뜻함(Warmth)’입니다. 서양인들의 눈에 아시아인들은 ‘능력은 뛰어나지만 차가운’ 사람으로 인식되는 경향이 있습니다. 우리 스스로는 따뜻하다고 느끼지만, 명시적인 표현이 없는 한 서양인에게는 가장 차가운 사람 중 하나로 비칠 수 있습니다. 능력은 있으나 따뜻하지 않은 사람, 즉 ‘내 편이 아닌 똑똑한 사람’은 위협으로 간주될 수 있으며, 경영진 입장에서 굳이 가까이 둘 이유가 없는 존재가 되는 것입니다.
3. 취약성 노출의 어려움 (Vulnerability)
‘Vulnerability’는 ‘취약성’으로 번역되지만, 인간의 성향에 적용될 때는 ‘자신의 약점을 드러낼 수 있는 용기’를 의미합니다. 한국 사회에서는 약점을 드러내는 것이 공격당할 빌미를 제공한다고 여기는 문화가 강합니다. ‘약점 보여주지 마라’는 수많은 조언 속에서 우리는 약점을 감추는 데 익숙해져 있습니다. 센 척, 있는 척, 아는 척, 가진 척하며 마치 갑옷을 입고 살아갑니다. 그러나 이 갑옷은 엄청나게 무거워 본연의 ‘나다움’을 잃게 만듭니다.
글로벌 리더십에서는 오히려 자신의 취약성을 인정하고 공유하며, 이를 통해 동료들과 깊은 신뢰 관계를 구축하는 것이 중요합니다. 완벽한 사람보다 인간적인 약점을 공유하는 리더에게 더 큰 공감과 지지를 보내는 경향이 있기 때문입니다. 약점을 감추려는 문화는 진정한 리더십 발휘를 방해하는 세 번째 ‘뱀부 실링’이 됩니다.
실리콘밸리의 혁신적인 업무 방식: 구글과 아마존을 중심으로
직급 없는 수평적 문화는 환상? 구글의 13단계 직급
한국 기업들이 수평적 문화를 지향하며 직급을 없애는 시도를 많이 해왔습니다. 하지만 직급이 없어졌다고 해서 실제로 수평적인 소통이 이루어지는 것은 아닙니다. 여전히 높은 사람이 혼자 말하고, 낮은 직원이 받아 적는 풍경은 흔합니다. 구글은 수평적 기업으로 알려져 있지만, 실제로는 13단계로 세분화된 직급 체계를 가지고 있습니다. 중요한 것은 직급의 유무가 아니라, 명확한 역할과 책임 하에 ‘수평적인 대화’가 가능한 환경을 만드는 것입니다. 사람들의 머리를 열어 아이디어가 샘솟게 하는 것이 수평적 조직 문화의 진정한 목적임을 잊어서는 안 됩니다.
회의는 리더의 시간: 구글과 아마존의 회의 문화
한국의 전통적인 회의는 주로 상부 지시 전달과 결과 보고에 초점이 맞춰져 있습니다. 회의 준비는 막내들의 몫이고, 가장 높은 사람이 말을 가장 많이 합니다. 그러나 실리콘밸리의 혁신 기업에서는 회의를 ‘리더십을 보여주는 시간’으로 인식합니다. 높은 포지션의 사람이 미팅을 주도하고, 안건을 직접 설정하며, 진행까지 책임집니다. 임원급의 90%가 미팅에 시간을 할애하는 만큼, 회의의 효율성은 곧 회사의 효율성과 직결된다는 인식이 강합니다.
보고서의 혁신: 구글 슬라이드와 아마존의 6페이지 네러티브
구글은 Microsoft Office에 대항하기 위해 Google Workspace (Google Docs, Slides, Sheets)를 개발하면서, 의도적으로 구글 슬라이드를 파워포인트보다 ‘덜 화려하게’ 만들었습니다. 현란한 기교보다는 ‘아이디어’ 자체에 집중하도록 유도한 것입니다. 함축적인 파워포인트 보고서는 종종 오해를 낳고, 팀원 간에도 해석이 달라질 수 있습니다. 핵심은 화려함이 아니라 명확하고 간결한 메시지 전달에 있습니다.
아마존은 여기서 한 단계 더 나아갑니다. ‘6페이지 네러티브(6-pager narrative)’라는 보고서 형식을 사용하는데, 이는 도표나 다이어그램 없이 처음부터 끝까지 글로 작성된 6페이지 분량의 워드 문서입니다. 이 보고서는 ‘고객에게 보고하는 관점’으로 작성되며, 일의 본질과 고객 가치에 대한 깊이 있는 고민을 요구합니다. 미팅 전에 미리 공유되어 참석자들이 충분히 내용을 숙지하고 오며, 미팅 시간에는 다시 한번 읽어본 후 ‘질문’만을 통해 핵심을 논의합니다. 발표에 시간을 낭비하지 않고 본질적인 문제 해결에 집중하는 극도로 효율적인 방식입니다. 이러한 보고서 작성의 효율성은 Amazon WorkDocs와 같은 협업 도구를 통해 더욱 강화됩니다.
한국 기업인들을 위한 조언: 본질적 고민의 시작
우리나라 기업들은 과거 선형적 성장을 거듭하며 ‘범용 인재’를 공채하고, 그들을 ‘일 시키기 편한 사람’으로 키워 승진시키는 데 익숙했습니다. 그러나 급변하는 현대 사회에서는 이러한 방식이 더 이상 통하지 않습니다. 무능한 사람이 승진한다는 비판이 나오는 것도 결국 시대의 변화에 발맞추지 못했기 때문입니다.
한국 기업인들에게 ‘성공했던 과거의 방식을 잠시 내려놓고, 우리 조직에 대한 본질적인 고민을 시작하라’고 조언합니다. 넷플릭스, 애플, 구글의 방식을 무작정 베끼는 것이 아니라, ‘우리는 어떤 일을 하려는 사람들인가(미션)’, ‘어떤 철학을 가지고 있는가’, 그리고 ‘우리 구성원들이 가장 신나게 일할 수 있는 환경은 무엇인가(일하는 방식)’를 스스로 질문하고 답을 찾아야 한다는 것입니다. 경영진이 솔선수범하여 지시자가 아닌 ‘플레이 코치’처럼 현업에서 함께 뛰며 진두지휘하는 역할 변화가 시급합니다.
오늘은 글로벌 기업 임원 승진 한국인의 숨겨진 장벽 뱀부 실링 에 대해 알아 보았습니다. 글로벌 무대에서 한국인 인재들이 진정한 잠재력을 발휘하고 고위 임원직까지 도약하기 위해서는 단순히 개인의 역량 강화뿐만 아니라, 기업 문화와 업무 방식에 대한 근본적인 성찰과 혁신이 필요합니다. ‘뱀부 실링’을 깨고 더 높은 곳으로 비상하기 위한 여정에 blog.eomeo.net이 여러분과 함께하겠습니다. 다음 글에서도 유익한 정보로 찾아뵙겠습니다. 감사합니다.
